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（史煥章）十年探索 十年發展——談談錦天城模式
日期：2009-08-04 作者：史煥章
中國律師制度恢復三十年了，上海錦天城律師事務所創立也已十年。在這個期間，正遇國家實行改革開放政策，提出和實施依法治國方略，大力推進社會主義市場經濟的建立和形成，并加入了WTO，促使中國經濟快速發展。中國律師制度正是在這一背景下，得到了長足的發展。錦天城的發展壯大也首先得益于這個大環境、大氣候。
錦天城成立十年來，對事務所究竟應該怎么發展，始終處于邊探索、邊發展之中。因為我國律師制度的恢復畢竟只有三十年的時間，現在也很難說哪一種發展模式是最好的，最適合中國國情的。
錦天城律師事務所由開創時50余名律師增加到300多名；員工由80多人發展到500多人；由上海一地辦公發展到北京、深圳、杭州成立了三個分所，業務收入猛增20多倍。面對快速發展的形勢，我們也在反復思考：錦天城的模式有沒有它的優越性，是否在一定程度上符合了國家發展的歷史階段。事務所能夠不斷吸引具有各類專業背景的合伙人加盟，是否也反映了這個模式的內在的合理性。我認為這是一個值得研究的問題。
下面就這個模式作些分析。
錦天城成立的背景
一九九八年，我國加入世貿組織的談判緊鑼密鼓，步伐越來越快，加入WTO指日可待。當時各行各業都在思考一個問題：如何面對我國加入WTO后的形勢。
從世界各國律師業發展歷史來看，長的已有二百多年歷史。他們擁有頂級的專業人才，有豐富的管理經驗，有固定的業務領域，規模上出現了不斷合并、擴張的趨勢。當時，世界排名前50強的律師事務所，律師平均人數超過800人。其中前10位的平均人數超過1300人，最多的已達2700人。而我國當時共有律師九萬多名，卻分布在九千多家律師事務所中，每個所平均10人左右。這樣的“小舢板”，如何與幾百上千人的“航空母艦”相抗衡？當時驚呼所謂“狼來了”、“狼群來了”。面對這一形勢，一批年輕的律師都在探討如何把我們自己的事務所做大做強，能在入世后，在激烈的競爭中爭得一席之地。這就要打破“小富即安”的狀況，敢冒風險，能做出一定犧牲，走強強聯合之路。
時任錦聯、天和、長城三家律師事務所的主任就是這樣一批先行者。他們表達了想把事務所做大做強的共同意愿。經過兩次小會的商討，決定三所合并，統一名稱、統一賬號、統一辦公場所。三個所當時各有幾百萬的業務量，應該說小日子過得還不錯。合并后意味著主任當不成了，剛剛裝修的辦公場地也得放棄（損失幾十萬），成立新所成本增加了（租賃當時租金最貴的金茂大廈辦公），而業務能否發展，心中無數。完全由于理念一致，才促使大家走上聯合之路。
“錦天城”這一名稱，是召開全體律師大會討論決定的。會上先后提出了20多個名稱，最后從三個合并所中各取一個字組成“錦天城”，用上海話諧音來說：“今天成功了”。事務所的名稱就這么決定了。
所以，錦天城的出現，順應了形勢的發展，是時代的要求，是有識之士的一個共同選擇。
錦天城的理念
事務所合伙人的理念一致，價值取向一致或基本一致，是合伙制事務所特別是規模較大的事務所發展的基礎。幾十位合伙人原來專業不同、經歷不同、文化背景不同，靠什么走到一起，而且要一直走下去。靠的是共同理念，比較一致的價值取向。
十年來，我們所逐步形成的，并得到大家認可的共同理念歸結起來主要是：
第一，走規模化之路，把事務所做大做強。這首先是三位發起合伙人最先考慮的一點。沒有這個共同理念，三個事務所也不會走到一起。
開始，我們設想事務所發展到200名律師就可以了。以后隨著國內外律師業的迅速發展，覺得不要受此束縛。做大相對容易，做強則是要下大力氣的。從律師業務領域來說，我們雖然涵蓋了極大部分，但從做強要求來說，也只是一部分，這也是我們今后需要努力的方面。
做大做強理念也得到了新加盟的合伙人的認同，有的就是沖著這一點而加盟錦天城的。
第二，民主治所。國辦所一般實行的是主任負責制，主任作為事務所的領導人，一般是由上級任命的，他對所內事務有最后決定權。錦天城作為合伙制的事務所，雖也設有主任，但不是上級任命的，而是由合伙人推選產生的。合伙人會議是事務所的最高權力機關，主任是法定代表人，對外代表事務所，對內他是合伙人中平等的一員，對所內事務沒有最后決定權。我們采取弱化主任的地位和作用，而強化合伙人的作用。這對發揮全體合伙人的積極性是十分重要的。
民主治所還體現在事務所的重大事項，都由合伙人會議討論決定，所內情況經常溝通，信息共享，使每個合伙人都感覺到自己是事務所主人。所以，我們認為民主治所，不僅是一項共同理念，而且也是事務所建設中一項根本制度。
第三，產權清晰。產權清晰是指合伙人之間的財產關系是清晰的，指成本的分擔、利潤的分配合伙人都是清楚的。我們提出合伙人不賺合伙人的錢，大家一致對外，向市場去要效益。一個事務所能否長期合伙下去，經濟關系的清晰，這是個前提，可以防止不必要的財產糾紛。錦天城能不斷吸引新合伙人加盟，這一條也許是個十分重要的原因。
第四，精神合伙。這是一個理念，也是事務所文化的組成部分。合伙顧名思義，當然是指財產上的。但真正要使財產上的合伙成功，首先在精神上要合伙，不可“貌合神離”。我們強調合伙人之間要加強溝通，相互理解支持。在遇到矛盾時，要學會妥協，尋找可以共同接受的解決辦法，這就是思想上的統一，精神上的合伙。
事務所規定，每年要召開一、二次務虛會。作為合伙人溝通思想、交換意見的一個平臺。因為平時業務繁忙，雖同在一個所，溝通見面機會也不是很多的。務虛會一般選擇環境優美的場所召開，不具體談業務，主要是談思想、談意見、談建議。如我們先后選擇在昆山威尼斯度假村、杭州西子賓館、上海綠谷別墅、東郊賓館等地舉行。優美的環境，融洽的氣氛，即使有些意見也就比較能平和地溝通了。
第五，制度優先原則。隨著事務所規模的擴大，人員的增加，業務的發展，會出現各種各樣的問題、矛盾。但合伙制的事務所不可能像機關、國營企業那樣配備專門機構專職人員去應對處理內部出現的各種問題，即使我們成立了中國共產黨錦天城總支委員會，也沒有配一名專職的工作人員。那么處理問題，解決矛盾，協調關系靠什么？主要是靠制度。這些制度是經大家討論后制訂的，大家就要遵守。事務所已先后制訂了一百多個規章制度。除了章程、協議等基本制度外，大體上是按需制定。如要打算成立新的管理機構，就會相應出臺有關規定制度，或者為了解決某個特定問題，就針對這個問題制訂某一規定。所以我們在培訓 新進人員時，讓他們熟悉事務所的各項制度、規定，是培訓的一項重要內容。
除上面介紹的一些共同理念外，此外還有如維護事務所品牌意識（我們把錦天城注冊了服務商標），創建事務所文化等等。
錦天城管理體制
規模較大的合伙制律師事務所在管理機構設置上，既不同于以往國資所的“主任負責制”，也有別于個人所或規模較小的合伙所。規模小，人少，大家一起吃一頓“工作午餐”商量一下，事情就解決了。規模大，人多主意多，情況就復雜了。錦天城成立初期，我們就有二十多位合伙人。但具體如何管理呢？我們先后經歷了三種模式：
開始采用“輪值主席制”，如歐盟采用的那樣。由全體合伙人會議選舉產生。開頭幾輪半年一換，后來感到時間太短了，改為一年一輪。輪值主席負責召開合伙人會議，接待來訪，處理所內日常事務等等。除輪值主席外，還成立了業務、財務、行政人事、規則和公平協調五個委員會開展工作。運作二、三年后，暴露出了一些問題：一是輪值主席是兼職的，一邊要做業務，一邊進行管理，時間上、精力上都有矛盾，而且一個人決定一些問題也不妥當。二是重大問題都有合伙人會議討論決定。由于對重大問題沒做界定，實際上是事無巨細都在合伙人會議上討論，結果造成合伙人會議頻繁召開。一兩個星期就要開一次，而且會議討論的時間也越來越長，有一次竟然開到半夜三點多鐘。民主是民主了，但效益低下。大家認為要改革這一管理模式。
第二階段是成立管理委員會和監事會。這是把現代企業管理模式引用到事務所管理中來的嘗試。管委會、監事會成員由全體合伙人無記名投票產生，代替原來的輪值主席，任期兩年。管委會成員分頭承擔了原來五個委員會的工作。這樣合伙人會議大大減少，工作效益提高了。
第三階段是增設管理總部。隨著各地分所的成立，總所與分所，分所與分所之間如何溝通，如何及時交流信息，如何業務合作，優勢互補等問題出現了，現有的管理委員會體制很難解決上述問題。經過總所和分所合伙人多次協商，反復醞釀，在統一認識下，于二零零七年成立了管理總部。
管理總部從總所和分所合伙人中推選產生九名成員組成。每季度召開一次會議，商討全所有關事項。運作一年多來，效果是好的，得到了全體合伙人的認可。
隨著事務所的擴大，管理工作量的增加，完全由合伙人兼職參與管理也產生了一些矛盾。因為合伙人畢竟主要精力要投入到律師業務中去。所以，我們正在引進專職管理合伙人制度。把專職與兼職管理結合起來，去探索出一種新的模式。
總之事務所的管理體制沒有一個現成的模式。我們也還是處在不斷探索、不斷試驗之中。
關于合伙人
一個規模較大的合伙制律師事務所，合伙人之間是否融洽、是否團結，是決定事務所能否健康發展的根本問題。合伙人之間不僅要志同道合，價值理念一致或基本一致，而且要善于協調關系，處理可能產生的各種矛盾。我們提出，合伙意味著妥協和讓步。如果希望什么都是合伙人個人說了算，那你就應該去辦個人所，而不適合參與合伙。十幾位甚至幾十位合伙人在一個所內共事，由于種種原因，出現矛盾，產生糾紛是不可避免的，重要的是要善于處理和協調。在這方面我們有過太多的經歷，我們是在不斷地摸索、探究解決的辦法。辦法找到后，矛盾解決了，機制也就建立起來了。
事務所成立初期，我們設想合伙人之間需要三年磨合期。事實上三年是不夠的，事務所發展到今天，經過整整十年的磨合，應該說這個使命已經完成了。早期入所的合伙人之間相互有了較全面的了解，每個人的專業能力、脾氣秉性甚至家庭背景、個人健康狀況等都比較清楚，所以在開展工作時容易取得一致。當然，由于有新的合伙人不斷加盟，內部合伙人的提升，新老之間合伙人還得不斷磨合下去。好在已經建立起來的有關合伙人之間一系列機制，將大大有利于處理合伙人之間的關系。這些機制大體有：
合伙人進退機制 新的合伙人加盟一般問題不大，按規定經過全體合伙人五分之四通過即可。遇到的問題是關于退伙。開始相當長一段時間，我們把合伙人沒有退伙、沒有轉所視作事務所的成功之處，向同行介紹時視作成績。所以當二零零四年一位創始合伙人提出要退伙時，全所震動是非常大的，簡直把它視作事務所內部一次“地震”。有了這次經歷，我們體會到其實合伙人退伙與加盟一樣，是再平常不過的一件事。到目前為止十年時間的統計，錦天城合伙人中，因退休、業務上不去、調整服務定位、發生訴訟而自愿離所等等而退伙的已不下十余人。甚至一個團隊的集體離所，都沒有對事務所發展帶來太大的影響。當然，與此同時加盟進來的合伙人和內部提升的合伙人就更多了。
升遷機制 很長一段時間內，事務所只有新加盟的合伙人，而沒有從內部提升的。這就產生了一個問題：一些優秀的年輕律師離所了，人才流失了。這對事務所發展十分不利。原因就在于，一些優秀的年輕律師在錦天城看不到自己的發展空間。直到二零零六年我所才制定了提升內部優秀的年輕律師的制度。僅上海地區連續三年已提升了二十二名年輕律師為合伙人，其中包括重新回所的年輕律師。這項制度的出臺，不但使現有的合伙人隊伍年輕化，而且穩定了隊伍，使年輕律師感到在錦天城是有發展前景的。
分級機制 所以較長時間沒有解決提升內部合伙人之事，一方面由于事務所成立不久，同時也由于沒有建立合伙人的分級機制。感到今天你是我的助手，明天居然與我平起平坐了，權利義務一樣了，思想上感情上一下子接受不了。建立了分級機制后，新提升的合伙人為二級合伙人，原有的為一級合伙人或稱高級合伙人，這個問題就解決了。以后二級合伙人工作努力，達到規定的要求，還可以晉升為一級合伙人。這樣使事務所發展后繼有人。
風險規避機制 事務所創立十年來，我們遇到的最大風險主要來自“提成律師”。事務所成立之初，有一批資深律師，沒有提升為合伙人，但又不同于以后新吸收的年輕律師，就作為提成律師對待。以后由于種種原因又增加了一些。提成律師極大多數都是非常優秀的，他們以自己的作為提升了事務所對外的形象。但也確有個別人打著錦天城的牌子，說了一些或做了一些不該說、不該做的事。客戶投訴到事務所、市律協或區、市司法局，給事務所帶來極大的負面效應。
經過合伙人多次反復的研究決定，從事務所層面取消提成律師。要求現有的提成律師均作為合伙人管理的聘用律師。至于他們的分配形式自行商量決定。這樣把責任分擔到各位合伙人，便于溝通和管理。凡對外發出的法律文書，一律有合伙人簽字、負責。事實證明，效果是好的。
連帶責任機制 凡合伙人引進、推薦的新進人員，建立連帶責任機制。上面提到的有一位提成律師，多次被投訴，她在這個合伙人名下待不下去，又轉到了另一位合伙人名下，后來還發展到與事務所發生訴訟糾紛，給事務所帶來經濟損失。按規定，凡接受這位提成律師的兩位合伙人按責任大小分擔經濟損失。這件事情發生后，給大家印象很深，之后再也沒有發生過類似事件。
十年來無數事實證明，合伙人之間的團結，實質是整個事務所團結的核心。只要合伙人之間能相互理解、支持，齊心協力，事務所就能進步，能發展。
努力塑造錦天城文化
企業文化是企業發展的軟實力。它是隨企業的發展而產生、成長、發展起來的，企業文化是一個長期的形成積累的過程。一般來說，它指的是企業的傳統、習慣、制度、理念、氛圍等等。譬如說前面我們曾提到過的錦天城的民主治所、精神合伙、務虛會議制度等理念可以視作錦天城文化的表現。經常召開的生日派對、一年一度的辭舊迎新聯歡晚會、不定期舉行的業務沙龍、英語沙龍也可視作錦天城文化的組成部分。
在塑造錦天城文化過程中，合伙人以身作則的帶頭作用是十分重要的。如濃厚的學習氛圍的形成，是基于合伙人率先報名參加北大、吉大、復旦、華政等名校的碩士研究生和博士研究生，帶動了青年律師的學習熱情。事務所舉行的近百期業務講座，主要由所內資深合伙人帶頭主講，講他們的經驗、體會，講業務流程，講碰到過的教訓等等，很受年輕律師的歡迎。近期舉辦的十講涉外律師業務講座，場場爆滿。還舉辦過英語沙龍，邀請所內工作的英國顧問主持，有時也邀請外面專家講演。年輕律師對這類學習熱情很高，進步很快。據不完全統計，十年來，所內有一百二十多名年輕人經過自己努力通過了國家司法考試。
參加各類文體活動，當然也是企業文化的一個方面。事務所曾積極資助市律協舉辦“錦天城”杯圍棋賽、市局級干部圍棋交流活動，多次參加陸家嘴地區高爾夫球賽，并獲得名次。錦天城還是市律協組織的乒乓球、象棋比賽的多次獲獎者，參加過足球賽、金茂大廈登樓比賽等等。在迎新聯歡晚會上，都有事務所律師精彩表演。事務所的百人大合唱還獲得了市律協組織的2009年迎新文娛晚會的節目一等獎。
事務所不但要講經濟效益，而且要講社會效益。事務所業務發展了，要懂得回報社會，積極參加社會公益活動。合伙人把它作為錦天城文化的一個方面。如我們為政府部門無償提供法律服務，十多次參與國家法律、法規的立法研究、論證、起草和修改；無數次接受電臺、電視臺、報刊雜志的采訪，就社會關心的法律熱點問題，闡述專業意見；在社區舉辦大型法律業務咨詢活動；為部隊官兵提供法律咨詢；積極完成司法局交辦的法律援助案件；在華東政法大學設立“錦天城獎學金”；與上海實驗中學、建平中學結對資助貧困學生；積極參與市律協和浦東新區組織的助學、助殘、抗災、救災募捐活動：如為東南亞海嘯捐款，特別是二零零八年汶川大地震，積極開展募捐活動，伸援手，獻愛心。今年又向國家法律援助基金做了捐獻等等。今后隨著事務所業務的發展，我們將會加大對社會的捐助力度。
塑造事務所文化涉及到事務所的方方面面。事實上一系列的活動對不斷塑造錦天城形象，增強內部凝聚力，大力提高客戶滿意度方面具有非常重要的意義。
在探討錦天城模式的同時，我們也確切的感覺到我們存在的需要解決的問題。如如何制定事務所的戰略發展目標、如何更好地發揮專業領域優勢互補、如何在做大的基礎上做強等等，我們將繼續努力、探索，在探索中求發展，在發展中找答案。
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