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集團化律所重在科學管理

日期：2006-06-07 作者：呂紅兵閱讀：2,940次

5月19日，國浩律師集團(天津)事務所揭牌，這是國浩律師集團第七家辦公室，第八家辦公室不久也將在山西設立。國浩成立八年不散被業內人士稱為奇跡，八年之內又有了發展，更是奇跡。國浩緣何取得如此成績，我認為科學管理作用重大。
我們從實踐中體會到，集團化是規模化的一種實現形式，客觀上要求規范管理，但本身并不是一種管理體制；合伙制是組織形式問題，但合伙制并不能包治百病，不會必然優化管理機制，因為，組織形式與管理機制是兩個層面的東西。于是，對律師事務所而言，管理是永遠的課題，是發展過程中的重中之重。
首先，這種管理是制度化的管理，以避免“長官意志”；其次，這種管理是公開化的管理，以避免“黑箱操作”；再次，這種管理是前瞻性的管理，以避免“拍腦袋決策”。這里的前瞻性，是指緊跟市場，而這個市場就是社會發展的需要、經濟建設的要求。
可以說，國浩八年是國浩制定規章制度、完善游戲規則的八年。首先，我們制定了統一化的財務制度，其核心是增收與節支。其次，我們制定了嚴格化的行政制度。如考勤制度，考“出工”；考核制度，考“出力”。再次，我們制定了效率優先化的分配制度。應當說，提成制在中國律師業的發展過程中功不可沒，但時至今日已成為影響和束縛其發展的主要障礙。很難想象，在提成制的情況下律師會發揮出團隊精神和集體主義作風。因此，我們對律師實行了“基本工資+經辦獎金+年終獎金+案源獎勵+特別貢獻獎勵”的分配制度。這是一種效率優先、兼顧公平和鼓勵創新的分配制度，工資體現公平，工資調整、獎金發放、案源獎勵體現效率，特別貢獻獎勵體現創新。效率在于提升每個律師的工作積極性，公平在于發揮律師間的協作精神，創新在于張揚一種全新文化和一種整體活力。對律師如此，對合伙人更是如此。國浩合伙人沒有工資與獎金，每月只有5000元的預支生活補助，而其利益完全體現在其實際貢獻上。但這個實際貢獻不僅僅是指合伙人的業務創收，而且還包括該合伙人承擔的集團管理事務、對集團無形資產的特殊貢獻、以及對集團的忠誠指數(如在集團的工作年限等)。最后，我們制定了專業化分工的業務整合制度。業務整合是集團運作的基本內容。聯合的目的在于互補、在于協作、在于產生效率。集團內部的四大專業委員會是展業主體和執業主體，也是研究主體和合作主體。一位銀行與金融委員會的律師有一個企業發行上市的項目，必須交由證券與資本市場專業委員會經辦。同樣，一位公司與商務委員會的律師有一個知識產權的法律糾紛，也必須交知識產權與電子商務委員會的律師來代理。只有這樣，才能在專業化的基礎上形成規模化，才能使一個一個“精品店”成為一家“大型超市”。通過我們多年的整合，北京的銀行特色愈發明顯，上海和杭州的證券特色更加光大，深圳的公司特色持續突出。對集團整體而言，跨地域的優勢愈發明顯，綜合化的優勢更加顯現，專業化的風險得以控制。

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