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用經營企業的思維經營律所 中倫持續發展的秘密

2017年第04期    作者:王瓊    閱讀 12,425 次

在說到中國律所發展時，中倫絕對是繞不開的一家。這家1993創立于北京的律所，已經成為國內最大的綜合性律師事務所之一，目前已經擁有270多位合伙人、超過2000名雇員，在全球范圍內有16個辦公室。中倫不僅是中國最早邁入“億元俱樂部”的律所之一，在過去的十年間，它連續以每年25%~35%的增幅穩步向前，這種發展速度令人驚羨！

在與中倫律師事務所執行主任喬文駿律師的交流中，最為深刻的感受之一是：中倫今天的成就并非與生俱來，在每個發展階段也曾面臨過困惑和困難，但始終能敏銳地把握發展趨勢，堅持在正確的方向努力，才成就了今天的傳奇,才能從十幾個人的小所，發展成為今天國內外最具影響力的律師事務所之一。而且，作為一家業內領先的以高端商事法律服務為特色的律所，商業思維也始終貫穿在中倫管理和發展的各個維度。

 

一體化管理，本地化經營

古人說治大國如烹小鮮。盤子越大越難管理和發展，尤其和以資本為紐帶的公司或企業不同，律所大多仍然是以“人合”為基礎。合伙人多達270位的中倫，是什么力量將這些各個領域的精英“捆綁”在一起，展示著如此強大的發展動力的呢？

喬文駿律師既是業內的大咖，目前也是中倫律師事務所的執行主任，他于2001年加盟中倫，在上海創設了中倫的第一家分所，從第一家分所到目前全球的16個辦公室，中倫一直堅持“一體化管理、本地化經營”的治所原則。

所謂的“一體化管理”是指：中倫各辦公室內部的所有人、財、物和系統支持保障，都實行統一制度和管理；所謂的“本地化經營”，則側重于尊重不同辦公室當地的經濟和人文環境、并充分發揮當地合伙人的積極性和資源優勢，由當地合伙人對所屬的辦公室進行管理。這既保證了原則性，也體現了一定的靈活性，喬文駿所率領的中倫上海辦公室就是一例充分的印證。

早在中倫律所管委會主席張學兵邀請他加盟組建中倫時，就承諾過，中倫搞分支機構的戰略是本土化，總部不會派人過來“添堵”，一切以他為核心，并明確表態，什么想法都盡力滿足，前提是有益于快速發展和壯大。因為法律服務具有很強的地域性特征，只有尊重這一規律和特點，才能因地制宜，實現最大的管理效益。事實上，喬文駿也不負眾望，無論是在做大中倫業績還是做強中倫品牌方面，都交出了漂亮的答卷。

激勵多勞多得，鼓勵分工合作

在講究“人合”的律所管理中，收入分配是最為核心的部分，也是各大律所最為“隱秘”的話題。對此，中倫也經歷了自己的一番探索。

總體而言，中倫在收入分配上堅持的原則是，既要尊重資歷，也要發揮激勵性。因為中倫今天的品牌和成就是一代代前赴后繼的合伙人共同添磚加瓦打造的，他們的作用和貢獻值應當得到認可；同時，中國作為法律服務新興市場，當前大部分客戶對于合伙人個人的認同要高于對事務所的認同，而且具體的合伙人和承辦律師的專業能力、工作能動性或敬業程度等等，會對事務所的收入和發展起到關鍵作用，這些現實也必須得到尊重，因此在分配制度上體現的原則就是：多勞多得，能者多勞以及能者多得。

為了促進律師的專業化分工，中倫推行了相當“強硬”的管理制度：中倫每個合伙人只能選擇一個主業和兩個副業，主業范圍內的可以自主接案，副業范圍的可以協作承辦，超出這三個業務范圍的，必須要給到其他的相關專業合伙人去做。為此，也形成了相應的分配制度保障，出臺了《中倫合伙人業務合作和收入分配指引》。因為當今的商業交易項目和案件的復雜化程度越來越高，法律服務的專業和行業領域也日益細分，不同領域的律師之間也越來越依靠分工協作，中倫希望通過這樣的制度引導，來給每位合伙人貼上一個清晰的標簽，既提高其個人專業性，也提升事務所整體協調性。事實也證明這一制度從2006年實施至今，確實行之有效，在與業內同行交流分享后得到的反饋大多是很務實、接地氣。

從房地產專業所

到一流綜合所的華麗轉身

在必邃必專的路上，成功并非天賦異稟，而是能把握大勢并搶先占位者。中倫的發展固然有其團隊較為穩定、精誠團結開拓的基礎，同時也因為它的審時度勢、順勢而為。

以中倫最具優勢的房地產業務而言，中倫起家于房地產業務，一度因為“北張南喬”的聯合成為業內翹楚。從起家時按揭貸款的設計，到建設工程完整的服務產品序列，再到后來大宗資產交易、資產管理、房地產金融，每一次升級都蘊含了律師的空前創造力和革新勇氣，這樣的軌跡完整地演繹出了整個中國房地產法律業務次第躍升的全過程。但中倫及其精英們并沒有躺在過往的優勢上止步不前，而是再一次以“開先河”魄力，作出了一個影響至今的舉措：2006年，中倫聘請了外部專業咨詢機構，對律所的戰略發展進行咨詢會診！

通過專業的戰略咨詢會診，他們對中國法律服務市場進行了全景掃描和深度研判，中倫在國內和全球法律服務行業分別處于怎樣的地位？有哪些優勢和短板？未來的市場有哪些朝陽產業？哪些又將成為夕陽產業？哪些應該成為中倫的核心業務??正是經過這一輪深入的調研和分析，中倫明確了未來的戰略目標：要轉型建成一個綜合性的律師事務所，要在五至十年內成為資本市場和高端商事服務領域的領軍者。自此，中倫有意識地重點加強了資本市場、基金、公司并購及爭議解決業務的投入與發展，不斷吸納優秀的行業領軍人物，市場證明這個決策是正確而及時的，中倫也如期完成了從一家專業型律所轉型為一家綜合性律所的華麗轉身。

正如喬文駿所說：“你可以打得不夠精彩，但方向一定要正確?！睙o論是房地產法律業務領域，還是此后包括資本市場、基金、公司并購及爭議解決在內的各大興起的業務領域，最重要的是對法律服務能力的追求，以及對新生事物與業務發展趨勢的敏銳與創新能力。

中倫的互聯網+趨勢

如果說中倫壯大的秘密在于在時代的大潮中，總是以一種更大的氣魄把握住變革的脈搏，那么當下法律服務業面臨的最大變革，即信息化發展帶來的沖擊與機遇。面臨這一輪互聯網+的趨勢，越來越多的業內大所也做出了自己的應對：金杜以裁判文書大數據為入口，投資了“理脈”平臺，君合開發了“律攜”APP平臺??中倫以什么樣的選擇應對呢？

在喬文駿和中倫2017年的核心任務單，就有律所信息化、數據化建設這項工作計劃。但他認為，一家事務所不可能服務所有的客戶群，一定要有所為、有所不為。因此，中倫不會考慮做面向大眾性的平臺，而是會在內部管理和知識積累提升與現有客戶中優化管理兩方面，做信息化與大數據化的發力。目前，中倫一方面在開發自己的APP，用以解決內部協同辦公和審批流程管理，旨在規范管理和提升效率；另一方面，在努力嘗試通過科技手段和數據挖據，實現對現有客戶資源的整合和服務品質的提升。

對于大部分律所和律師而言，律師的服務在常態下是被動型的，客戶有項目或糾紛才找到律師，律師才開始提供服務，平時很少主動地注重信息搜集和數據化管理，在后續主動營銷方面也缺乏意識和方式。如果律所內部系統上登記的客戶信息可以更精確、更詳實和更細分，檢索方法可以更簡便高效，律師可以快速檢索到每個客戶的所在行業、主要股東和管理層、其主營業務，進而包括其他有價值的大數據化信息，諸如其行業排名怎樣、是否已經上市、上市服務的券商和會計師所是哪些機構、過往支付過多少中介費、他們是否需要發生并購，并購面臨的行業中下游端主要競爭對手有哪些??那么它能夠為客戶提供的，除了基礎法律服務，還有更具前瞻、精準和商業價值的行業信息分析，極大地有助于法律業務市場營銷的策略制定和實施。

這些甚至不需要重新開發新市場，只需對現有客戶及相關信息進行深度挖據就能實現，尤其中倫定位是處在行業領先位置的機構客戶，并非個人客戶。甚至可以進一步按行業領域進行切分，快速定位到自己的目標客戶。因為處于不同行業地位和發展階段的企業，對法律服務需求也不一樣。中倫要做有價格競爭力的服務機構，必須針對處在行業不同發展階段的企業，改變被動坐等營銷為主動出擊營銷，以企業化經營的理念和手段、以信息化和大數據化的方式，加強律所的經營和管理。因此，深耕現有客戶群體，對客戶信息進行數據化和信息化管理，將是中倫信息化和科技化建設的下一步發力方向。

律師必須要懂行業、有商業思維

喬文駿所說的“方向正確”也體現在做律師業務上。與大多數強調專業性的律師不同，他認為律師的價值是通過專業能力和經驗來解決問題，而非僅僅發現、提出問題，要真正成為一位優秀律師，首先要成為優秀的行業專家，其次要懂得企業的經營管理。

喬文駿曾不止一次在各種場合強調律師懂行業的重要性，他說：“一個商務律師對于自身的定位，不能僅僅是一個法律顧問和法律專家，而要成為某些領域內的行業專家。我們做每一個業務，哪怕只是法律盡職調查，都要充分利用好十分難得的契機，對其所涉及到的企業、乃至整個產業領域的狀況進行全面的掃描和解讀，不僅要發現、研究和解決其中涉及的法律問題，還要做一個有心人，認知這個企業的業務和管理、核心競爭力、以及所涉行業的相關知識、經濟形勢和競爭格局。具有競爭力的高品質咨詢服務，一定是具有超越同行的知識和經驗復合的差異化服務?！?span>

因為企業最重要的使命是可持續經營和產生盈利，在深入了解企業行業和運營的基礎上，律師可以將企業戰略發展和商務運作結合起來，提供更有價值的服務。比如同樣一宗交易，不同律師建議的交易架構給客戶帶來的效益，也許會有天壤之差。客戶只有在享用過有價值的、高質量的服務后，才會有這種從0到1的轉變。

對此，喬文駿也非常樂觀，他認為國內目前正由第一代企業家過渡到第二、第三代企業家，他們中很多接受過海外市場和法制化市場的教育，甚至在五百強公司歷練過，會有一套相對成熟的律師評價認知，這樣的合作是“棋逢對手”，彼此相惜。SOHO中國董事長潘石屹就曾經評價過中倫的價值，說它為商業機構在“正道”上成長與躍升提供了最優的解決方案。

在喬文駿看來，目前只有極少數律師在專業律師之外，還注重到行業律師的價值。國外很多律師，都是按照行業來劃分的，比如醫療大健康、能源、文化傳媒、基礎設施建設等等。很多項目和企業找法律顧問時，既需要律師有專業法律知識，又有一定行業背景，越來越多的企業在進行招投標時，要求律師提供過去在行業里服務過哪些項目、哪些公司作為參考。他認為未來對律師的定位和評判，一定是既有專業領域的縱向坐標，又有行業領域的橫向坐標，這對律師行業及律所的經營發展提出了更高更全面的要求。

律所的開源節流之道

無論是提倡律師的商業思維，還是探索信息化實現主動營銷，都使人深刻地感受到中倫管理中的企業化經營特質。對此，喬文駿認為，律所本質上就是一個自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的企業，差別無非在于律所在形式上并沒有到工商部門做企業法人登記，因此管好律所就是在經營好一個企業。

經營企業的核心之一是“開源節流”。利用信息技術主動營銷，增加行業能力抬高律師經驗以提升收費標準，通過“練內功”的方式來提升效率和效益，這些都可以看做中倫“開源”的方向。發展到今天的規模，中倫的開源已經不再局限在一味地要擴大規模和創收，而是要最大限度提升PPP指標（合伙人人均利潤），這是一個國際公認的核心指標。

那么在降低運營成本一端，中倫又是怎么做的呢？律師業最重要的資源和競爭力是人力資本，因此不但不能降低人力成本還要努力招攬各類優秀人才。近兩年來，越來越多的中小所優秀合伙人跳槽到中倫，這也讓眾多的中小所“羨慕嫉妒恨”。大所的強大虹吸效應，是不是會把中小所的空間擠掉呢？喬文駿坦言，“二八”定律在任何一個行業都是普遍存在的現象。中倫希望在每一個領域都有一面旗幟，都有市場感召力和專業競爭力。這種“搶人”的做法，目前也許會對精品所帶來一些挑戰，但是等到行業較為成熟了，經得起市場考驗的精品所沉淀下來，同時客戶對于律師行業有了較為成熟的看法和評價時，有自己特色的律所仍會有很強的生存空間。這需要從新興市場過渡到成熟法律市場。一個真正優秀的咨詢機構，一定不是一家獨大，而是百家爭鳴的。

對于中倫而言，管理好一個大所，不是把各種好的專業律師都“集郵”過來，也不是無限放大某個個人的專業能力。雖然傳統律師比較注重個人能力，要求能言善辯、足智多謀。但綜合性商業律師事務所，大宗交易需要不同專業合伙人跨界協助，單純強調個人能力不是解決問題的最佳方案，需要把協調性和管理能力提升，而且合伙人的收益也不再僅僅掛鉤于個人的創收。因此做好大所的經營管理，更主要是使律所有更多真正的“白骨精”人才，并使這些優秀員工能各得其所、發揮所長。

人力資源成本雖然省不了，但房租和管理等運營成本仍是有“節流”空間的。中倫上海辦公室的目前在國金中心的辦公場地租賃一事，也足以看出喬文駿的商業思維。2009年全球金融危機之后，中倫上海辦公室原來所在的中銀大廈1800多平方米的辦公區域合同即將到期，面臨“續簽還是搬遷”的問題。由新鴻基投資百億開發的上海國際金融中心二期趕上金融危機，沒人愿意承租。他判斷：危困之時，也是良機所在之時，他認為金融危機的沖擊只是暫時的，中國經濟的發展勢頭不會因此戛然而止，最終他決定逆勢擴展，并成功說服了律所管委會和合伙人們，移址到了目前所在的國金中心近6000平方米的兩層區域，并一下子簽了八年的合同。這個當初顯得“冒進”的決定，卻為中倫省了近三億的房租成本。有人開玩笑說：原來中倫有錢是省出來的。

法律服務缺的

不是市場，而是想象力

雖然管理著國內規模最大的律所之一，喬文駿一直有一個觀點：中國律所一定會有突破萬人規模的，會有混業或跨界經營的，而且就在未來十年內能實現。

這樣的預言聽上去挺夸張的，但也不乏判斷依據：從國際上來看，目前美國最大的律所規模約5000人員，按其經濟總量和人均律師配比看，中國法律服務業的產值與經濟總量的占比還很低，未來中國很有可能成為世界最大經濟體，按那時的人口總量和經濟總量，萬人所完全可能。

更重要的是，未來的法律服務業完全可能會繼續延展整合，從單純的提供法律服務到提供投資咨詢和財會咨詢服務。國外有不少把會計、稅務以及律師服務結合起來做的情況。中倫也經常遇到客戶的詢問：你們合同做得很好，交易架構設置得很好，參與談判給予支持也很好，除此之外，我們企業要報稅，你們能否提供稅務結構籌劃服務呢？未來律所發展得好，一定會有行業領先者去整合會計事務所，發展成為能夠為客戶提供法律+財稅+投融資的一站式服務機構。

喬文駿坦言，雖然傳統律師可能會覺得這個目標還很遙遠，但越來越多的后起之秀們背負的枷鎖更少，眼光更長遠，更容易放開手腳。因此，這絕對是值得拭目以待、樂見其成的事。更何況中國作為世界上最大的新興市場，本身充滿活力異具有無限可能，中國市場誕生的阿里巴巴、騰訊等公司在世界范圍內都是膜拜的商業對象，中國的律師業也要拓展放大想象力。“我們完全應該有信心來展望中國法律服務業的前景，只需要懷疑我們的想象力不夠，而不需要質疑我們的市場前景不夠！”