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國內律師
有益的嘗試
日期：2011-09-01 作者：上海國浩律師事務所 閱讀：4,622次
編者按：在2010年“國浩”IPO數量居中國內地首位后,2011年上半年, “國浩”繼續以18單IPO項目穩居國內IPO項目第一位。自1998年建所以來, “國浩”就以證券業務為特色名片，打造了集團型、綜合型的律師事務所，目前集團旗下在海內外有十余個分所，也有知識產權代理機構。本文介紹了“國浩”如何以“集團化”為依托，以人才、品牌為抓手從而做大做強的心得體會。雖然今年初“國浩集團律師事務所”改名為“國浩律師事務所”，但這絕不會影響“國浩”在廣大律師中的“集團軍”形象。“策國者浩”，相信國浩律師事務所一定會在上海“四個中心”建設及中國的法制進程中，發揮更大的作用！國浩律師事務所的概況
1998年6月28日，國浩律師集團事務所在北京宣告成立。當時正值我國加入世貿組織談判已近尾聲，經濟全球化的洪流正愈演愈烈之時。就法律服務市場而言，這不僅意味著我國法律服務市場的需求將日益增加，同時也意味著我國法律服務市場對外開放的程度將越來越大，對法律服務專業化、國際化程度的要求也會越來越高。國浩律師集團事務所正是基于這種認識，在原來北京市張涌濤律師事務所、上海市萬國律師事務所和深圳市唐人律師事務所的基礎上，通過合并組建而成。
經過十余年的努力，“國浩”目前已壯大成為中國最大的跨地域合伙制律師事務所。
強強聯合的目的是真正的規模化，而不是簡單地停留在統一名稱、掛個招牌上。集團化的本質應該是一體化。從“國浩”的實踐來看，比較好地解決了“一體化”的難題：
第一，名稱一體化是前提。可以說，合并前的張涌濤、萬國和唐人律師事務所在當時也是頗有名望的專業化品牌所，但為了集團化的大局，大家舍棄了近十年打造的小牌子，共同創設了要叫百年的大牌子。
第二，規則一體化是基礎。沒有規矩不成方圓，要想將跨地域的具有不同文化背景、不同市場氛圍、不同區域經濟的各個強所有機地統一起來，制定統一的規則是基礎。我們的做法是：合前，先談規則；合時，必有規則；合后，完善規則。“國浩”為此設立了制度與規則委員會，并起草了長達96頁的合伙人協議書。
第三，管理一體化是內容。管理一體化首先體現在建立統一的管理機構上。在“國浩”內部，合伙人全體會議是權力機構，決定集團內部的一系列重大問題；合伙人會議選舉產生的執行委員會是執行機構，負責落實合伙人全體會議的決議，并負責日常的集團內部管理事務；而各地辦公室均設有三名管理合伙人，負責將集團全體合伙人會議和執行委員會會議的決議落實在本辦公室。可以說，管理一體化是集團化的基本內容。
第四，責任一體化基于約定。在集團化模式下，各地辦公室仍然是一個獨立執業主體。因此從法律責任而言，由各地辦公室獨立承擔法律責任。但如果以集團形式和名義出現，那么在與客戶簽訂時可以是各個辦公室的集合，因此應由各地辦公室即全體合伙人共同承擔法律責任，這是基于各地辦公室與客戶的特殊約定。從控制風險并加大誠信角度，我們在集團內部建立了嚴格的利益沖突檢索機制，對集團而言，任何一個律師、任何一地辦公室的客戶，就是整個集團的客戶。只有在整個集團層面即所有各地辦公室均不存在利益沖突的情況下，任何一個律師、任何一地辦公室才能與客戶簽訂聘請律師合同。
總之，集團化結構中和集團化模式下的律師事務所，應實現各地辦公室的一體化運作，特別是名稱、規則、管理、責任的一體化，離開一體化，就沒有真正的集團化，也就無法實現真正的規模化。
國浩律師事務所的發展理念
一、人合是集團化運作的精神紐帶
人合首先體現為管理者的共識。這種共識首先就是消除小富即安的思想，犧牲個體利益，摒棄短期利益，其目的在于共同發展。“國浩”的經歷正說明了這一點，三家創始所體制不同，所處地域的文化也大相徑庭，坦誠地講，爭論、異議、沖突也曾有過，甚至在某些階段還很多。但是，大家對中國律師事務所必須走規模化之路這一點卻有著驚人的共識，對國浩律師事務所應當肩負起探索一條集團化規模化之路這一重任更是完全的一致。正是這種對共同事業的理解與追求，大家本著求大同存小異的思想，集思廣益，達成共識，真正實現了一種精神層面的合伙、道德層面的合伙。
二、管理是實施集團化的根本手段
集團化是規模化的一種實現形式，客觀上要求規范管理。對律師事務所而言，管理是永遠的課題，是發展過程中的重中之重。
首先，我們制定了統一化的財務制度，其核心是增收與節支。其次，我們制定了嚴格化的行政制度，如考勤制度，考“出工”；考核制度，考“出力”。再次，對律師實行了效率優先、兼顧公平和鼓勵創新的分配制度，這既不同于傳統的提成制，也不同于固定工資模式。效率在于提升每個律師的工作積極性，公平在于發揮律師間的協作精神，創新在于張揚一種全新文化和一種整體活力。最后，我們制定了專業化分工的業務整合制度。只有這樣，才能在專業化的基礎上形成規模化，才能使一個一個“精品店”集合成為一家“大型超市”，綜合化的優勢更加顯現，專業化的風險得以控制。
三、人才是集團化發展的重中之重
“國浩”創設的專業委員會執業模式取得了很大的成功，由專家律師領銜的專業委員會獲得了廣大客戶的廣泛好評，“國浩”留住并進而引進、培養了一批學者型律師、專家型律師。在金融、證券、信托、并購、基建、國際投資、股東訴訟等專業領域，“國浩”律師均有所建樹，堪稱這一領域業內公認的專家。“國浩”律師不僅靠集團化模式、專業化分工和團隊式作戰吸引高層次人才，而且注重以分配制度特別是合伙人分配制度吸引高層次人才。
“國浩”始終堅持將事務所發展與律師個人發展放在同一高度，通過為律師提供完整的職業生涯規劃，深入研究薪酬機制，完善執業培訓及勞動保障制度等措施，激活各團隊的主觀能動性，搭建全員平等合作的發展平臺，創造良好的學習氛圍，積極為員工成長創造條件，以期滿足員工的報酬期望、成長期望和成就期望，使每位成員煥發出來自內心的歸屬感和集體榮譽感。
當然，“國浩”在內部“挖潛”的同時，也充分利用“外腦”，聘請了國際著名會計師、著名律師、著名專家學者擔任專項顧問，為“國浩”的發展出謀劃策。
四、品牌是集團化發展的首要目標
擴大市場份額，提高市場占有率，是集團化運作的基本目標，也是檢驗其效果的重要標準。而實現某些或某一市場份額的提升乃至部分壟斷，必須實施品牌戰略。通過上規模、上層次，實現規模化，其實也同時造就自己的品牌。如果說規模化是內在的結構，那么品牌化就是其外部表現。同時，品牌也是一種共識、一種理念、一種文化、一種服務，品牌是誠信，更是責任。
就做人而言，“國浩”倡導有容乃大，提倡包容，切實摒棄非友即敵的陋習，創造和完善可以不是朋友、但可以成為同事的文化氛圍，這是“國浩”跨地域的客觀要求；就做律師而言，“國浩”倡導專業定位，提倡操守為重，這是“國浩”專業化、規范化的基本內涵；就做事務所而言，“國浩”倡導品質優先、提倡績效導向，這是“國浩”立足之本、發展之源。
同時我們認為，文化建設和社會責任是事務所綜合實力最集中的體現，也是事務所是否具有凝聚力的一個表現。為了更好地體現“國浩”的文化建設成果，事務所創辦了《國浩人文》雜志，目的則是希望通過這個平臺，從律師和事務所這兩個方面來展現國浩律師事務所以及“國浩”律師的精神風貌。2009年，“國浩”率先在全國律師行業發布首份社會責任報告，引起業界廣泛關注。
我們的目標是，不僅要打造一個律師業務繁榮的事務所，而且要打造一個對國家、對社會有責任心的事務所，特別還要打造一個有文化底蘊、有優秀傳統的事務所。這才是“國浩”真正的品牌！
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